Thủ đoạn “người tốt, kẻ xấu” . Một dạng áp lực tâm lý có liên quan đến sự gian dối là thủ đoạn “người tốt, kẻ xấu”. Công cụ này khởi nguồn từ các bộ phim hình sự cũ. Vị cảnh sát đầu tiên đe dọa kẻ tình nghi sẽ truy tố hắn với nhiều tội danh khác nhau, đặt hắn ta ngồi dưới một ánh đèn sáng chóa, thúc ép hắn ta, và cuối cùng cho nghỉ giải lao và bỏ đi. Cảnh sát thứ hai − “người tốt” − khi đó sẽ xuất hiện, anh ta với tay tắt ngọn đèn, mời kẻ tình nghi một điếu thuốc và xin lỗi cho hành động của vị cảnh sát thô lỗ vừa rồi. Anh ta nói rằng anh ta sẽ không thể giúp hắn nếu như hắn vẫn không chịu hợp tác. Kết quả là: kẻ tình nghi khai báo mọi thứ với anh ta.
Tương tự như vậy, trong đàm phán, hai người ở cùng một phía sẽ thay phiên nhau dàn cảnh. Một người sẽ đóng vai trò kẻ xấu: “Những quyển sách này đáng giá 8.000 đô la và tôi sẽ không chấp nhận bớt thêm một xu nào nữa”. Người bán hàng cùng với anh ta sẽ tỏ vẻ phiền lòng và hơi bối rối. Cuối cùng anh ta mở miệng: “Frank à, anh hơi vô lý đấy. Dù sao thì những quyển sách này cũng đã hai năm rồi, có thể chúng đã được sử dụng nhiều”. Anh ta quay sang phía người mua hàng và nói một cách có tình có lý: “Anh có thể trả tôi 7.600 đô la là được rồi”.
Mặc dù sự nhượng bộ không lớn lắm, nhưng dù sao, như vậy cũng có vẻ rất thiện chí.
Thủ đoạn người tốt − kẻ xấu là một dạng của mánh khóe tâm lý.
Nếu bạn nhận ra nó, đừng để bị cho vào tròng. Khi “người tốt” bắt đầu màn trình diễn của anh ta, hãy hỏi anh ta cùng một câu hỏi mà bạn đã hỏi “kẻ xấu”: “Tôi rất cảm kích khi anh cố gắng hành xử có tình có lý hơn, nhưng tôi vẫn muốn biết tại sao anh cho rằng đó là một mức giá hợp lý. Nguyên tắc của anh là gì? Tôi sẵn sàng trả giá 8.000 đô la nếu anh thuyết phục được tôi rằng đó là mức giá hợp lý nhất”.
Đe dọa. Đây là một trong những cách hành xử tồi tệ nhất. Đe dọa người khác thì rất dễ, dễ hơn nhiều so với việc giúp đỡ họ. Chỉ đơn giản là bạn vận dụng từ ngữ chứ không cần phải hành động gì cả. Tuy nhiên, sự đe dọa sẽ có thể làm mất phương hướng cuộc đàm phán và thậm chí dẫn đến việc phá vỡ các mối quan hệ.
Đe dọa là một cách gây áp lực. Thế nhưng thay vì dễ dàng ra quyết định, phía đối tác thường sẽ khó khăn hơn trong việc ra quyết định nếu có áp lực. Trong quá trình ứng phó với những áp lực bên ngoài, một công đoàn, một hội đồng, một công ty hay một chính phủ sẽ có thể siết chặt hàng ngũ hơn để kháng cự lại những nỗ lực mà theo họ là không hợp pháp nhằm ép buộc họ. Câu hỏi sẽ chuyển từ “Chúng ta có nên ra quyết định hay không?” sang “Chúng ta có chịu khuất phục trước những áp lực bên ngoài hay không?.
Một người giỏi đàm phán hiếm khi sử dụng cách đe dọa đối thủ.
Họ không cần thiết phải làm như thế; có nhiều cách giao tiếp khác để đạt được mục đích. Sẽ hợp lý hơn nếu bạn phác thảo ra những hậu quả cho các hành động của phía đối tác và khuyên họ nên chọn một cách làm khác. Cảnh báo luôn chính đáng hơn so với đe dọa và không làm tổn thương đến phía đối tác. “Nếu chúng ta không đạt được sự thỏa thuận với nhau, tôi nghĩ có nhiều khả năng là các phương tiện truyền thông đại chúng sẽ đòi công bố toàn bộ câu chuyện không lấy gì làm hay ho này. Với vấn đề nhận được sự quan tâm rộng rãi của công chúng như thế này, thật sự chúng tôi cũng chưa biết phải làm thế nào để có thể giữ kín được thông tin. Còn phía anh thì sao?”.
Để việc đe dọa có hiệu quả, đối tác thường cố gắng nói sao cho thật đáng tin. Thỉnh thoảng bạn có thể xen vào bài nói của họ. Bạn có thể phớt lờ việc đe dọa của họ, có thể tỏ vẻ như họ không có quyền gì cả, nói một cách vội vàng hoặc chỉ đơn giản là xem như sự đe dọa đó không liên quan đến bạn. Bạn cũng có thể giao tiếp với họ một cách khiếm nhã. Ở một công ty về hầm mỏ nơi mà người viết đang làm trung gian hòa giải, họ vẫn thường nhận được rất nhiều cú điện thoại đe dọa đặt bom. Thế nhưng những đe dọa kiểu này đã giảm đi một cách ngoạn mục khi công ty cho cài sẵn những câu trả lời tự động sau ở tổng đài điện thoại: “Giọng nói của bạn đã được ghi âm. Xin hỏi bạn đang gọi cho số điện thoại nào?”.
Đôi khi sự đe dọa có thể được chuyển thành một lợi thế về mặt chính trị. Tổ chức công đoàn có thể thông cáo với báo chí rằng: “Hội đồng quản trị đang gặp phải một tình huống khó khăn, họ đang phải sử dụng đến một sự đe dọa”. Tuy nhiên, phản ứng tốt nhất đối với một lời đe dọa là hãy làm theo nguyên tắc. “Chúng tôi đã chuẩn bị các hành động để đối phó với những đe dọa của hội đồng quản trị. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ hoãn những hành động đó lại cho đến khi chúng tôi xem xét liệu có thể đồng ý với nhận định rằng đe dọa là hành động thiếu tính xây dựng nhất vào lúc này hay không”. Hoặc “Chúng tôi chỉ đàm phán theo đúng nguyên tắc. Danh tiếng của chúng tôi không được tạo dựng dựa trên sự ứng phó với những lời đe dọa”.
Sức ép về quyền lợi Dạng đàm phán này tạo ra những tình huống để chỉ có một bên có thể nhượng bộ có hiệu quả mà thôi.
Từ chối đàm phán. Tháng 11 năm 1979, khi toàn bộ nhân viên Đại sứ quán và Bộ ngoại giao Mỹ ở Tehran bị bắt làm con tin, chính quyền Iran đã thông báo điều kiện và từ chối đàm phán. Một luật sư cũng thường hành động giống như thế, ông ta chỉ cần đơn giản nói với bên đối lập rằng “Chúng ta sẽ gặp nhau tại tòa án”. Vậy nếu là bạn, bạn sẽ làm gì khi phía đối tác từ chối việc đàm phán?
Đầu tiên, phải nhận diện được ý đồ của họ để có phương án đàm phán hợp lý: cố gắng để làm cho họ phải bước vào vòng đàm phán như một sự mặc cả để họ đạt được một số nhượng bộ nào đó từ phía bạn.
Một biến thể của dạng này là chuẩn bị những điều kiện tiên quyết cho cuộc đàm phán.
Tiếp đến, bạn hãy nói về sự từ chối của họ như một đề tài để đàm phán. Bạn có thể gặp trực tiếp với họ hoặc là thông qua một bên thứ ba nào đó. Đừng công kích sự từ chối đàm phán của họ mà hãy tìm hiểu xem liệu họ được lợi gì khi từ chối đàm phán với bạn. Họ có e ngại về việc cho bạn một cơ hội để nói chuyện với họ không? Họ có cho rằng việc đàm phán sẽ phá hỏng sự đoàn kết nội bộ nhất thời của họ không?
Hoặc liệu họ có cho rằng sẽ không thể đạt được thỏa thuận nào nếu đàm phán với bạn?
Hãy đề nghị một số khả năng lựa chọn thay thế, chẳng hạn như đàm phán thông qua bên thứ ba, gửi thư hoặc khuyến khích một số nhân vật trung lập - như các nhà báo chẳng hạn - thảo luận về vấn đề đó (như trường hợp của Iran ở trên).
Cuối cùng, hãy yêu cầu sử dụng các nguyên tắc. Họ có muốn bạn hành xử theo cách này hay không? Tương tự, họ có muốn bạn đưa ra các điều kiện tiên quyết không? Họ có muốn những người khác từ chối đàm phán với họ không? Theo ý họ, những nguyên tắc nên được áp dụng trong tình huống này là gì?
Sự đòi hỏi quá đáng. Những người đàm phán thường bắt đầu với những lời đề nghị quá mức chẳng hạn như chỉ trả 75.000 đô la cho một ngôi nhà được ra giá 200.000 đô la. Mục đích của họ là để làm giảm sự mong đợi của bạn. Ngoài ra, họ cũng cho rằng làm thế sẽ mang đến cho họ một mức giá cuối cùng có lợi, vì theo lý thuyết thì các bên đàm phán thường dung hòa mức giá giữa họ với nhau. Tuy nhiên, cách làm này có những nhược điểm thậm chí những người mặc cả khôn ngoan nhất cũng không tránh khỏi. Đó là khi đưa ra yêu cầu quá đáng như thế, cả bạn và họ đều biết rằng lòng tin đối với họ sẽ không còn, và yêu cầu đó có thể sẽ phá hỏng cuộc đàm phán. Bởi vì rằng khi đưa ra mức giá quá thấp, có thể bạn sẽ cho rằng họ không quan tâm đến vụ làm ăn này.
Trong tình huống này, tốt nhất bạn nên yêu cầu họ chú ý rằng phải đàm phán theo nguyên tắc và đưa ra đề nghị hợp lý hơn cho đến khi những yêu cầu của họ không còn quá lố bịch như ban đầu.
Sự đòi hỏi leo thang. Đôi khi một số nhà đàm phán lại đưa ra thêm đòi hỏi khi vấn đề hầu như đã thỏa thuận xong hoặc nói lại các vấn đề mà bạn tưởng như đã được giải quyết. Sử dụng công cụ này, đối tác cho rằng sẽ được lợi vì theo tâm lý thông thường thì bạn sẽ nhanh chóng chấp nhận yêu cầu của họ để kết thúc vấn đề ngay kẻo họ lại đưa ra yêu cầu khác cao hơn nữa.
Vào năm 1971, Thủ tướng Malta đã dùng cách này để đàm phán với Anh quốc về giá cả cho việc đặt căn cứ không quân và thủy quân ở nước này. Mỗi khi phía Anh quốc đồng ý với một đề nghị của họ, họ lại nói, “Vâng, vấn đề này đã thống nhất, nhưng vẫn còn một vấn đề nhỏ nữa”. Và vấn đề nhỏ đó đôi khi lại là số tiền ứng trước lên đến 10 triệu bảng Anh hay là chuyện bảo đảm công việc cho các công nhân ở căn cứ và xưởng sửa chữa tàu trong suốt thời hạn hợp đồng.
Một khi bạn đã nhận ra vấn đề, hãy yêu cầu họ chú ý và sau đó có thể nên nghỉ giải lao để bạn cân nhắc xem có nên tiếp tục cuộc đàm phán hay không và sẽ tiếp tục đàm phán trên cơ sở nào. Điều này sẽ tránh cho bạn phản ưnứng lại hấp tấp theo đúng ý muốn của họ. Một lần nữa bạn hãy yêu cầu họ tôn trọng nguyên tắc. Khi bạn quay lại, nếu vẫn còn quan tâm đến cuộc đàm phán, họ sẽ phải cẩn trọng hơn khi leo thang các đòi hỏi như thế.
Sách lược khóa chặt. Một minh chứng nổi tiếng cho sách lược này là ví dụ về hai chiếc xe tải đang lao đi ngược chiều nhau trên con đường chỉ có một làn xe chạy của Thomas Schelling. Vấn đề đặt ra là chiếc xe nào sẽ phải ra khỏi con đường để tránh tai nạn xảy ra. Khi hai chiếc xe tiến gần lại với nhau, một tài xế tháo vô lăng và ném ra cửa sổ.
Thấy thế, người tài xế còn lại chỉ còn một sự chọn lựa giữa việc đâm sầm vào chiếc xe kia hoặc lái xuống rãnh mà thôi. Đây là sách lược nhằm làm cho phía đối tác bị khóa chặt và không còn đường thoát và cũng không có chỗ cho sự nhượng bộ nào trong cuộc đàm phán. Thật nghịch lý vì bạn càng làm cho lập trường của mình mạnh hơn lên thì khả năng kiểm soát tình hình càng bị yếu đi.
Công cụ này thường được dùng trong đàm phán quốc tế và quản lý nhân công. Chủ tịch Công đoàn phát biểu mạnh mẽ, cam kết với các đoàn viên rằng sẽ không bao giờ chấp nhận mức tăng lương thấp hơn 15%. Vì sợ mất thể diện nếu anh ta đồng ý với mức thấp hơn nên anh ta sẽ cố gắng thuyết phục hội đồng quản trị phải tăng 15%.
Tuy nhiên, sách lược này cũng là một trò may rủi. Bạn có thể làm cho đối tác phải giở trò bịp bợm và buộc họ phải nhượng bộ để rồi sau đó, họ sẽ phải giải thích lại với các thành viên của mình.
Cũng giống như sự đe dọa, sách lược khóa chặt lệ thuộc nhiều vào cách ăn nói của bạn. Nếu người tài xế kia không thấy vô lăng văng ra khỏi của sổ, hoặc nếu anh ta nghĩ rằng chiếc xe kia đang gặp sự cố gì đó thì hành động ném vô lăng cũng sẽ không đạt được ý đồ mong muốn. Và như thế, áp lực tránh khỏi vụ va chạm sẽ san bằng cho cả hai người lái xe đó.
Do đó, để ứng phó lại sách lược này, bạn có thể sẽ phải tạm dừng cuộc đàm phán hoặc cũng có thể diễn giải lập trường của họ để làm suy yếu nó đi. “À, tôi hiểu, anh cho rằng mục tiêu của anh là mức giá 200.000 đô la. Tôi đoán là cả hai chúng ta đều có tham vọng riêng. Anh có muốn biết ý của tôi ra sao không?”. Rồi bạn buông một câu bông đùa và tránh được không rơi vào bẫy khóa chặt của họ.
Bạn cũng có thể yêu cầu giữ đúng nguyên tắc: “Tốt thôi, Bob, tôi hiểu là anh muốn công bố rộng rãi thông tin này. Nhưng thực tế tôi không ngại áp lực đó và chỉ nhượng bộ trước lý lẽ. Bây giờ chúng ta nên thảo luận về thực chất của vấn đề”. Dù bạn làm gì, đừng bao giờ để cho việc đưa ra cam kết trở thành vấn đề trung tâm. Nếu bạn cứ phớt lờ thì phía đối tác buộc phải chùn bước mà thôi.
Kế sách dùng ý kiến của một đối tác khác. Có lẽ công cụ đàm phán thông dụng nhất được dùng để thanh minh cho việc không đồng ý với đề nghị của bạn là dùng ý kiến của một người khác. “Đề nghị của anh rất hợp lý, tôi đồng ý. Nhưng vợ tôi lại kiên quyết không chịu đồng ý với tôi”.
Khi nhận dạng được sách lược đó, thay vì phải đàm phán với đối tác vắng mặt kia, bạn có thể tranh thủ ghi lại bằng văn bản sự đồng ý của người đang đàm phán với bạn về các nguyên tắc, sau đó, nếu được, hãy nói chuyện trực tiếp với “người vắng mặt” kia.
Trì hoãn có tính toán. Đôi khi đối tác cố trình trì hoãn việc ra quyết định cho đến khi họ cảm thấy có lợi cho họ. Những người đàm phán về lao động thường trì hoãn cho đến vài giờ trước khi đến hạn kết thúc của cuộc đình công, dựa vào áp lực tâm lý về hạn định đó để làm cho hội đồng quản trị mềm mỏng hơn. Tuy nhiên, không may là đôi khi họ tính toán sai và hạn định đình công đã trôi qua. Một khi cuộc đình công mới bắt đầu, đến lượt hội đồng quản trị lại trì hoãn cho đến lúc thích hợp, khi quỹ đình công của công đoàn đã cạn kiệt. Việc đợi đến lúc thích hợp là một cách làm tốn nhiều chi phí.
Ngoài việc trì hoãn ra, họ còn xem xét đến khả năng làm giảm cơ hội có lợi cho phía bên kia. Nếu bạn đại diện cho một công ty đàm phán về việc sáp nhập với một công ty khác, hãy bắt đầu bằng việc nói chuyện với bên thứ ba thay vì làm rõ các cơ hội sáp nhập với đối tác.
Hãy tìm kiếm các cơ hội khách quan có thể được sử dụng để thiết lập một hạn định, ví dụ như ngày đến hạn nộp thuế, ngày tổ chức cuộc họp Hội đồng quản trị hàng năm hay ngày kết thúc hợp đồng.
Kế sách chấp nhận hoặc từ bỏ. Thật ra không có gì sai nếu đương đầu với phía đối tác với một lựa chọn chắc chắn trong tay. Trong thực tế, hầu hết các công ty Mỹ thực hiện theo cách này. Nếu bạn đến Siêu thị và thấy giá của một hộp đậu là 75 xu, đừng cố đàm phán với người quản lý Siêu thị làm gì. Đây là một phương pháp khá hiệu quả trong kinh doanh, nhưng lại không thích hợp trong việc đàm phán. Đó không phải là một cách ra quyết định có sự tương tác giữa hai bên.
Nhưng cũng không có gì sai nếu cuối một cuộc đàm phán dài, bạn lại kết luận bằng một câu “Chấp nhận hoặc từ bỏ”, nếu bạn phát biểu nó một cách nhã nhặn.
Khi đối phương sử dụng kế sách này, thay vì nhận dạng và đàm phán về nó, trước tiên hãy phớt lờ nó đi. Bạn hãy nói chuyện như thể bạn không nghe thấy điều đó, hoặc bạn thay đổi chủ đề, có thể bằng cách đưa ra một vài giải pháp khác. Nếu không, hãy cho họ biết rằng họ sẽ bất lợi nếu hai bên không đạt được thỏa thuận với nhau và hãy tìm cách để giữ thể diện cho nhau, chẳng hạn như thay đổi câu chuyện để giúp họ thoát ra khỏi tình huống đó. Sau khi hội đồng quản trị thông báo quyết định cuối cùng của họ, công đoàn có thể nói rằng “Mức tăng 1.69 đô la là mức cuối cùng của các ông trước khi chúng tôi thảo luận về nỗ lực hợp tác nhằm đẩy mạnh năng suất của nhà máy”.
Đừng trở thành nạn nhân Thật khó để định nghĩa thế nào là một cuộc đàm phán thiện ý.
Tương tự như việc người ta kẻ đường thẳng lên nhiều nơi khác nhau, sẽ rất có ích cho bạn nếu bạn tự hỏi chính mình: “Đó có là phương pháp tôi nên sử dụng để giao tiếp với một người bạn thân hoặc một thành viên trong gia đình không? Liệu tôi có ngượng ngùng nếu toàn bộ những gì tôi nói xuất hiện trên báo chí hay không? Trong văn chương, những cách hành xử đó thích hợp cho các bậc anh hùng hay những kẻ hung ác?” Những câu hỏi này không nhằm tác động đến ý kiến chủ quan của bạn. Bởi vì, không ai khác mà chính bạn phải là người quyết định cách ứng phó thích hợp trong những tình huống thực tế cụ thể.
Khi mở đầu một cuộc đàm phán, sẽ rất tốt nếu bạn nói rằng: “Tôi hiểu là có thể cách này sẽ hơi khác thường một chút, nhưng tôi muốn biết những nguyên tắc mà chúng ta sử dụng trong lần đàm phán này là gì. Chúng ta sẽ cố gắng đạt được một thỏa thuận sáng suốt mà không mất nhiều thời gian và công sức đúng không? Hay là chúng ta cứ mãi cò kè mặc cả và kẻ nào ngoan cố hơn sẽ giành phần thắng?”. Dù bạn có làm gì đi nữa, hãy chuẩn bị để đương đầu với những kẻ thích giở trò.
Với họ, bạn cần phải càng cứng rắn càng tốt. Bảo vệ các nguyên tắc vẫn thường dễ hơn là giở những trò phạm pháp. Và bạn hãy cố gắng để đừng trở thành một nạn nhân của những thủ đoạn xấu.
