LÀM GÌ KHI ĐỐI PHƯƠNG KHÔNG HƯỞNG ỨNG CUỘC ĐÀM PHÁN?
(Phng pháp đàm phán Jujitsu) Sẽ là một cuộc đàm phán khôn ngoan và hiệu quả nếu bạn nói về chủ đề quyền lợi, các khả năng lựa chọn và các tiêu chuẩn, thế nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu phía đối phương không hưởng ứng? Trong khi bạn đang cố gắng thảo luận về các quyền lợi thì họ lại thao thao bất tuyệt về yêu cầu của họ với những lời lẽ dứt khoát. Có thể bạn quan tâm đến việc hình thành các thỏa thuận nhằm tối đa hóa lợi ích của cả hai bên. Họ thì lại công kích những đề nghị của bạn và chỉ chăm chú đến lợi ích của chính họ mà thôi. Bạn có thể bất đồng với một vấn đề nào đó và họ cũng có thể không đồng tình với bạn. Bạn sẽ phải làm gì để kéo họ trở về với chủ đề và sự kiện cần đàm phán?
Về cơ bản, có ba phương pháp để tập trung sự chú ý của phía đối phương lên chủ đề. Phương pháp đầu tiên là tập trung vào những gì bạn có thể làm. Chính bạn phải tập trung vào chủ đề đó chứ không phải là các yêu cầu của phía đối phương. Phương pháp này – vốn là trọng tâm của quyển sách – có tính chất lây lan. Nó mở ra một viễn cảnh thành công cho những ai sẽ nói về chủ đề quyền lợi, các khả năng lựa chọn và các tiêu chuẩn. Trong thực tế, bạn có thể thay đổi chủ đề một cách đơn giản bằng cách bắt đầu một chủ đề khác.
Nếu vẫn không hiệu quả và phía đối phương vẫn tiếp tục nói về yêu cầu của họ, bạn có thể sử dụng đến chiến lược thứ hai. Chiến lược này tập trung vào những gì mà họ có thể làm. Nó sẽ đảo ngược tình thế và hướng sự chú ý của họ về với chủ đề. Phương pháp này được gọi là Phương pháp đàm phám Jujitsu.
Phương pháp thứ ba tập trung vào những gì phía thứ ba có thể làm. Nếu cả hai phương pháp một và hai vẫn không đạt được mục đích thì khi đó ta có thể xem xét đến bên thứ ba, bên này được huấn luyện để có thể tập trung sự thảo luận vào các chủ đề quyền lợi, các khả năng chọn lựa và các tiêu chuẩn. Có lẽ công cụ hiệu quả nhất mà bên thứ ba sử dụng là thủ tục đàm phán một chủ đề.
Phương pháp đầu tiên – còn gọi là phương pháp đàm phán theo nguyên tắc – đã được thảo luận. Phương pháp đàm phám Jujitsu và thủ tục đàm phán một chủ đề sẽ được làm rõ trong chương này. Đoạn kết chương với mẩu đối thoại thực tế giữa người chủ nhà và người đi thuê nhà sẽ là một minh chứng rõ ràng cho việc làm thế nào để có thể thuyết phục phía đối phương hưởng ứng cuộc đàm phán bằng cách sử dụng phương pháp hai và ba.
Phương pháp đàm phán Jujitsu Nếu phía đối phương đưa ra các lập trường cứng rắn, bạn có thể sẽ bị cuốn vào việc chỉ trích và bác bỏ họ. Nếu họ chỉ trích đề nghị của bạn, bạn cũng sẽ dễ dàng bị cuốn vào việc bào chữa và bảo vệ cho chính mình. Nếu họ phản bác bạn, bạn cũng dễ dàng dẫn đến đối đầu với họ. Tóm lại, nếu họ tấn công bạn, bạn có xu hướng phản công lại.
Nhưng nếu bạn hành động, bạn sẽ đương nhiên kết thúc cuộc đàm phán. Bác bỏ ý tưởng của họ tức là khóa chặt họ lại, nhưng bảo vệ ý tưởng của mình chính là tự khóa mình lại. Và chính sự tự bảo vệ mình của cả hai bên sẽ dẫn cuộc đàm phán đi đến sự đối đầu về cá nhân. Bạn nhận ra rằng mình đang nằm trong vòng luẩn quẩn giữa tấn công và bảo vệ, và bạn sẽ phải hao phí nhiều thời gian và năng lượng cho việc này.
Nếu việc phản công lại không hiệu quả, bạn sẽ phải làm gì? Làm sao bạn có thể tránh được cái vòng luẩn quẩn của tấn công và phản công? Xin nhớ cho là bạn đừng nên phản công. Khi họ đang thao thao về lập trường của họ, bạn chớ nên bác bỏ họ. Khi họ phản bác ý kiến của bạn, bạn cũng đừng lên tiếng bảo vệ. Khi họ tấn công bạn, xin đừng tấn công lại. Và khi họ đòi quyền lợi, cũng chớ nên phản đối họ. Nói chung, hãy phá vỡ vòng luẩn quẩn đó bằng cách đừng phản công. Thay vì phản công, hãy làm lệch hướng sự tấn công của họ bằng việc lảng tránh để tránh rắc rối. Như trong hai trường phái võ thuật phương Đông là Judo và Jujitsu, bạn hãy tránh dùng sức mạnh của mình để phản đòn một cách trực tiếp; thay vào đó, hãy vận dụng kỹ năng bản thân để tránh sang một bên và chuyển sức mạnh của họ vào đôi chân của mình. Và ở đây, thay vì bạn kháng cự, hãy chuyển hướng sang việc thăm dò về quyền lợi, khám phá các chọn lựa và điều tra các tiêu chuẩn của phía đối phương.
Vậy trong thực tế, phải vận dụng Phương pháp đàm phán Jujitsu như thế nào? Làm sao để tránh được sự phản bác của đối phương và chuyển hướng để không xảy ra rắc rối?
Về cơ bản thì việc công kích của phía đối phương nhằm vào ba mưu đồ sau đây :
− Mạnh mẽ đòi hỏi cho yêu cầu họ.
− Tấn công vào các ý kiến của bạn.
− Tấn công vào chính bạn.
Chúng ta hãy cùng xem xét Phương pháp đàm phán Jujitsu sẽ xử lý từng mưu đồ cụ thể đó như thế nào.
Hãy tìm hiểu ý đồ bên trong chứ đừng phản bác lại họ. Khi phía đối phương muốn đưa ra một lập trường, tốt nhất là bạn không nên từ chối và cũng không nên đồng tình. Hãy xem đó như là một sự lựa chọn có khả năng xảy ra. Đồng thời, bạn hãy tìm kiếm những quyền lợi đằng sau nó cũng như những vấn đề mà nó phản ánh, từ đó tìm ra phương cách để cải thiện.
Giả sử bạn là người đại diện cho một Hội giáo viên đang đình công đòi tăng lương và đòi chế độ thâm niên thích hợp. Hội đồng nhà trường đã thống nhất mức tăng lương 1000 đô la và trao quyền đơn phương quyết định ai là người nghỉ việc. Nhưng hãy tìm hiểu vấn đề cốt lõi nằm phía sau hai vấn đề bề mặt đó. Vấn đề là ở chỗ họ muốn biết mức thỏa hiệp ngân sách liên quan đến thời hạn tăng lương lên hơn 1000 đô la chính xác là thế nào và tại sao phải cần thiết duy trì việc kiểm soát toàn bộ tình trạng nghỉ việc.
Giả sử rằng mỗi quan điểm mà họ đang giữ là cơ sở xác thực để dẫn đến mối quan tâm chính của mỗi bên. Hãy hỏi xem họ nghĩ gì nếu như điều đó dẫn đến những khó khăn sắp xảy ra. Hãy xem mỗi yêu cầu của họ như một sự chọn lựa, đồng thời kiểm tra một cách khách quan xem một thay đổi nào đó có đáp ứng được nguyện vọng của mỗi bên hoặc có thể cải thiện được tình hình không. Hãy cân nhắc xem liệu mức tăng lương 1000 đô la có thể cạnh tranh với các trường khác trong cùng khu vực và có đảm bảo được một đội ngũ giáo viên chất lượng cao không. “Làm thế nào để các giáo viên tin rằng có sự công bằng trong việc đánh giá giáo viên để giảm biên chế? Chúng tôi tin rằng bạn rất công minh nhưng liệu điều đó có được đảm bảo khi không có bạn? Làm sao chúng tôi có thể từ bỏ nghề nghiệp và sinh kế của gia đình mình chỉ vì các quyết định chuyên quyền như thế?” Hãy tìm kiếm và thảo luận về các vấn đề cơ bản có liên quan đến yêu cầu của mỗi bên. Chẳng hạn như “Lý thuyết nào chứng minh rằng mức tăng 1000 đô la là công bằng? Mức tăng đó dựa vào mặt bằng lương của các trường khác hay do chất lượng giáo viên?”, hay “Bạn tin rằng các giáo viên non tay nghề nhất nên được giảm biên chế trước tiên hay là các giáo viên nhiều kinh nghiệm – và dĩ nhiên, ai trong số họ có mức lương cao hơn?”.
Hãy hướng sự chú ý của họ đến việc cải thiện các khả năng chọn lựa bằng cách cùng thảo luận với họ xem điều gì sẽ xảy ra khi một trong các yêu cầu của họ được chấp nhận. Vào năm 1970, một vị luật sư người Mỹ đã có dịp phỏng vấn Tổng thống Ai Cập Nasser về vấn đề xung đột giữa Ảrập và Israel. Ông ta hỏi Nasser: “Theo ông, Golda Mair nên làm gì với tình hình này?” Nasser trả lời :” Nên rút quân!” “Rút quân ư?” − Vị luật sư hỏi lại.
“Rút quân hoàn toàn khỏi lãnh thổ Ảrập!” “Không cần một thỏa thuận nào, không cần một điều kiện nào cho các ông sao?” − Vị luật sư hỏi một cách ngờ vực.
“ Không cần, đó là lãnh thổ của chúng tôi. Bà ta nên cam kết rút quân”. Nasser đáp.
Luật sư hỏi: “Chuyện gì sẽ xảy ra nếu ngay sáng mai Golda Meir xuất hiện trên sóng phát thanh và truyền hình của Israel và tuyên bố rằng: “Đại diện cho người dân Israel, tôi hứa sẽ rút quân ra khỏi các khu vực mà chúng tôi đã chiếm giữ trong năm 1967 gồm: Sinai, dãy Gaza, Bờ Tây, vùng Jerusalem và vùng Golan Heights. Và tôi muốn nói cho các bạn biết rằng, tôi không có bất cứ cam kết nào với Ảrập”.
Nasser bật cười nói : “Ô, chắc là bà ta gặp vấn đề gì ở nhà rồi !”.
Việc hiểu được khả năng phi thực tế mà Ai Cập đưa ra cho Israel đã giúp Nasser quyết định ra lệnh ngừng bắn vài ngày sau đó đối với cuộc chiến tranh rất tiêu tốn này.
Đừng bảo vệ ý kiến của mình, hãy kêu gọi đối phương đưa ra các phê bình và lời khuyên. Trong các cuộc đàm phán, người ta thường mất rất nhiều thời gian cho việc phê bình. Thay vì kháng cự lại các chỉ trích hoặc buộc họ phải ra quyết định chấp nhận hay từ chối ý kiến của bạn, hãy mời họ cho lời khuyên xem liệu ý kiến của bạn có gì sai. “Bạn lo lắng điều gì nếu như việc đề nghị tăng lương không được chấp nhận?” Bạn hãy kiểm tra các nhận xét tiêu cực để tìm ra mối quan tâm của họ và từ đó cải tiến ý kiến của bạn. Việc dựa vào các ý kiến của họ sẽ giúp bạn chuyển những chướng ngại thành những thỏa thuận giữa hai bên, từ đó đạt được kết quả đàm phán tốt nhất. “Theo tôi hiểu thì bạn cho rằng bạn không thể tăng nhiều hơn mức 1000 đô la cho toàn bộ 750 giáo viên. Bạn nghĩ sao nếu chúng tôi sẽ chấp nhận điều đó với điều kiện khoản tiền tiết kiệm được từ việc thuê số lượng giáo viên ít hơn 750 người sẽ dành để chia đều cho các giáo viên đang làm việc như một khoản tiền thưởng cộng thêm hàng tháng?”.
Một cách khác để dẫn dắt sự phê bình theo hướng tích cực là chuyển hướng tình huống và đề nghị đối phương cho ý kiến. Bạn hãy hỏi xem liệu họ sẽ làm gì nếu ở vào vị trí của bạn. “Nếu công việc của bạn đang bị đe dọa, bạn sẽ làm gì? Các thành viên của chúng tôi cảm thấy rất không an tâm về công việc và nản lòng vì số tiền của họ đang bị rút dần lại. Họ đang mời một tổ chức đứng ra đại diện đấu tranh cho họ. Nếu bạn là người đứng đầu tổ chức này, bạn sẽ hành động ra sao?”.
Với cách thức đó, bạn dẫn dắt họ nhìn nhận sự việc theo quan điểm của bạn. Từ đó, họ sẽ tự tìm ra giải pháp đáp ứng mong đợi của bạn. “Một phần của vấn đề ở đây là các giáo viên cảm thấy ý kiến của họ không được lắng nghe, nên chăng hãy thành lập một bộ phận thường trực để họ có thể thường xuyên được đề đạt nguyện vọng trực tiếp với ban giám hiệu nhà trường?” Chuyển sự công kích của đối phương lên cá nhân bạn thành sự công kích lên vấn đề chính. Khi đối phương tấn công bạn một cách cá nhân – như vẫn thường gặp – hãy kìm nén, tránh thanh minh cho mình cũng như phản công lại họ. Thay vì thế, bạn hãy cùng ngồi lại với họ và để cho họ nói. Hãy lắng nghe và chứng tỏ rằng bạn hiểu ý của họ.
Khi họ trình bày xong, bạn hãy chuyển sự công kích của họ lên cá nhân bạn thành sự công kích lên vấn đề chính. “Khi bạn nói rằng cuộc đình công đã cho thấy chúng tôi không quan tâm đến học sinh, tôi hiểu mối bận tâm của bạn lên sự nghiệp giáo dục cho học sinh. Tôi muốn bạn biết rằng chúng tôi cũng thật sự rất chia sẻ với mối bận tâm này: chúng là con, là học sinh của chúng ta. Chúng ta cùng muốn rằng cuộc đình công sẽ sớm chấm dứt và bạn quay về với công việc giảng dạy cho bọn trẻ.
Những gì chúng ta cần làm bây giờ là đi đến một thỏa thuận càng nhanh càng tốt !”.
Đưa ra câu hỏi và im lặng. Có hai công cụ chính được sử dụng trong phương pháp đàm phán Jujitsu. Đầu tiên là đưa ra các câu hỏi thay vì các câu phát biểu. Các câu phát biểu thường dẫn đến sự im lặng nhưng các câu hỏi sẽ mang lại các câu trả lời. Câu hỏi sẽ giúp đối phương đưa ra quan điểm và từ đó, bạn có thể hiểu được họ. Họ là người đưa ra vấn đề và câu hỏi sẽ dẫn dắt họ đến chỗ đương đầu với vấn đề. Các câu hỏi không đưa ra mục tiêu để bị tấn công, cũng không đưa ra lập trường để bị công kích. Các câu hỏi cũng chỉ mang tính xây dựng chứ không hề chỉ trích. “Các bạn có nghĩ rằng tốt hơn chúng ta nên có một quy trình hợp tác với các giáo viên để họ thấy rằng họ được tham gia vào các hoạt động, để tránh cảm giác như đang bị áp đặt, và để họ có thể phản đối một cách chủ động khi cảm thấy quá sức chịu đựng hoặc lợi ích của họ không được quan tâm?” Công cụ thứ hai − im lặng − là νũ кнí hữu hiệu nhất . Bạn hãy thử đi. Nếu họ đưa ra một đề nghị vô lý và công kích bạn một cách không công bằng thì tốt nhất bạn nên ngồi yên và không nói gì cả.
Người ta thường cảm thấy bất an với sự yên lặng. Sự yên lặng làm họ có cảm giác họ đã nói sai một điều gì đó. Giả sử nếu người đại diện cho giáo viên hỏi: “Tại sao các giáo viên không có quyền lên tiếng trong các chính sách sa thải?”. Vị chủ tịch có thể trả lời “Sa thải hoàn toàn là một vấn đề hành chính… À, dĩ nhiên là các giáo viên sẽ quan tâm đến chính sách sa thải, nhưng họ thật sự không đủ khả năng để biết ai là giáo viên đạt tiêu chuẩn … Ý tôi muốn nói là …” Sự im lặng thường tạo ra ấn tượng bế tắc và phía đối phương sẽ cảm thấy muốn phá vỡ sự im lặng bằng việc trả lời câu hỏi của bạn hoặc nêu lên một đề nghị mới mẻ. Sau khi bạn đặt một câu hỏi, hãy dừng lại. Đừng bủa vây họ bằng các câu hỏi khác hoặc những nhận định của riêng bạn. Không nói gì cả đôi khi lại là cách đàm phán hiệu quả nhất.
Xem xét quy trình đàm phán một chủ đề Nếu nỗ lực để xoay chuyển cuộc đàm phán từ thương lượng theo lập trường sang thương lượng theo nguyên tắc của bạn vẫn không thành công, hãy mời bên thứ ba. Vấn đề mà bạn đang đương đầu sẽ được minh họa đơn giản bằng câu chuyện thỏa thuận sau đây giữa hai vợ chồng đang có kế hoạch xây một ngôi nhà mới.
Cô vợ thì muốn có một ngôi nhà lãng mạn hai tầng với một lò sưởi ấm áp và một cửa sổ màu hồng. Anh chồng thì bị mê hoặc bởi ngôi nhà theo phong cách hiện đại có một phòng làm việc riêng, một gara với nhiều không gian mở. Trong quá trình thỏa thuận, mỗi bên đều hỏi nhau rất nhiều câu hỏi, chẳng hạn như: “Anh muốn phòng tiếp khách phải trông như thế nào?” và “Em có thật sự muốn giữ nguyên ý kiến của mình không?”. Thông qua việc trả lời các câu hỏi như thế, hai kế hoạch khác biệt nhau càng trở nên khó lay chuyển. Mỗi bên yêu cầu kiến trúc sư vẽ phác họa trước, sau đó đưa ra các kế hoạch chi tiết hơn, và mỗi người cứ mãi lún sâu thêm vào lập trường của mình. Để đáp ứng linh động một chút cho nhu cầu của cô vợ, anh chồng đồng ý giảm chiều dài của gara đi một ít. Ngược lại, để tỏ ra nhượng bộ chồng, cô vợ cũng bỏ đi phần hành lang sau nhà mà trước đây cô ta khăng khăng muốn có nhưng lại không thấy được trình bày trên bản vẽ. Trong quá trình tranh cãi để bảo vệ cho ý tưởng của mình, hai bên rất dễ gây tổn thương cho nhau và việc truyền đạt trở nên khó khăn. Không bên nào muốn nhượng bộ bởi vì điều đó sẽ chỉ khiến họ phải nhượng bộ thêm nữa mà thôi.
Đây là một dạng thương lượng quyền lợi kinh điển. Nếu bạn vẫn không thể thay đổi được tiến trình tìm kiếm tiếng nói chung thì việc nhờ đến bên thứ ba là cần thiết. Vì không liên quan trực tiếp đến vấn đề, người trung gian sẽ dễ dàng tách rời giữa con người và sự việc cũng như trực tiếp thảo luận trên các quyền lợi và khả năng lựa chọn của đôi bên. Hơn nữa, anh ta cũng sẽ đưa ra được những đề nghị công bằng cho việc giải quyết mâu thuẫn, sẽ giúp các bên tách quá trình tìm phương án ra khỏi quá trình quyết định giải pháp, giảm được các quyết định không cần thiết để đi đến một sự thỏa thuận, đồng thời còn giúp các bên nhận ra họ sẽ được những gì nếu như họ quyết định thỏa hiệp với nhau. Quy trình sử dụng cho bên thứ ba này được gọi là quy trình đàm phán một chủ đề.
Trong cuộc đàm phán giữa cặp vợ chồng ở trên, người kiến trúc sư độc lập được gọi đến và cung cấp bản vẽ mới nhất phản ảnh được nhu cầu của cả hai bên. Không phải tất cả các bên thứ ba đều hành xử một cách khéo léo. Ví dụ, một kiến trúc sư có thể yêu cầu các bên cung cấp rõ ràng đòi hỏi của mỗi bên, ép họ phải nhượng bộ hàng loạt các điều kiện. Điều đó càng làm cho các bên muốn khăng khăng giữ lấy các yêu cầu của riêng mình. Nhưng một kiến trúc sư thực hiện theo quy trình đàm phán một chủ đề thì sẽ hành xử khác hẳn. Thay vì hỏi về các quan điểm của mỗi bên, anh ta sẽ hỏi về sở thích của họ: thay vì hỏi cửa sổ sẽ rộng bao nhiêu, anh ta sẽ hỏi là tại sao cô vợ muốn có cửa sổ.
“Cửa sổ để đón ánh sáng buổi sớm hay là buổi chiều? Để nhìn ra ngoài 149 Tuy nhiên...
hay là để ở ngoài nhìn được vào trong?”. Anh ta sẽ nhìn về phía anh chồng và hỏi “Tại sao anh thích có một gara? Anh cần cất giữ những món đồ gì ở đó ? Anh sẽ làm gì trong phòng làm việc riêng? Đọc sách?
Xem tivi ? Tiếp bạn bè? Anh sử dụng phòng riêng lúc nào? Suốt ngày, cuối tuần hay các buổi tối ?” Và cứ thế.
Người kiến trúc sư chỉ muốn làm rõ chứ không bắt hai bên phải từ bỏ yêu cầu của họ. Hơn nữa, anh ta cũng mở rộng khả năng để anh ta đưa ra các đề nghị với họ. Ở bước này, anh ta chỉ đang cố gắng hiểu được nhu cầu và sở thích của họ.
Sau đó, anh ta sẽ lập nên một danh sách các sở thích và nhu cầu của hai vợ chồng (nắng sáng, một nơi tiện lợi để đọc sách, phòng họp mặt, lò sưởi và gara cho một xe hơi cỡ trung, và v.v.). Anh ta yêu cầu mỗi bên lần lượt phê bình về danh sách và đề nghị giải pháp cải tiến.
Nhượng bộ thì khó nhưng phê bình thì rất dễ.
Vài ngày sau, người kiến trúc sư quay lại với bản vẽ nháp. “Cá nhân tôi rất chưa hài lòng về nó, nhưng trước khi chỉnh sửa nó, tôi muốn nghe ý kiến phê bình của hai người”. Người chồng có thể sẽ nói “Cái gì thế này? Này nhé, phòng tắm thì quá xa phòng ngủ và phòng đọc sách thì quá bé. Còn nữa, những vị khách sẽ ngủ lại đêm ở đâu?”. Đến lượt người vợ cũng được yêu cầu phải nhận xét về bản vẽ.
Một khoảng thời gian ngắn sau, người kiến trúc sư quay lại với một bản vẽ khác, lần này anh ta lại yêu cầu hai vợ chồng đóng góp ý kiến. “Tôi đã cố điều chỉnh về vấn đề phòng tắm và phòng đọc sách, cũng như với ý kiến về việc sử dụng phòng ngủ dành riêng cho khách ở lại. Anh thấy sao?”. Khi bản vẽ đã hình thành, mỗi bên sẽ có xu hướng đưa ra những vấn đề mà họ cảm thấy là quan trọng nhất chứ ít khi đưa ra các chi tiết mà họ cho là không đáng kể. Không nhượng bộ, người vợ cũng muốn chắc chắn rằng kiến trúc sư hiểu được các yêu cầu chính của cô ta. Cái tôi của mỗi người, kể cả của người kiến trúc sư, đều được thể hiện trong bản vẽ nháp. Tìm kiếm điểm gặp nhau giữa các yêu cầu 150 Làm gì khi đối phương không hưởng ứng cuộc đàm phán?
để từ đó ra quyết định sẽ tránh được sự quyết định vội vã. Cả anh chồng và cô vợ đều không từ bỏ yêu cầu của mình, nhưng bây giờ họ đã chấp nhận ngồi lại với nhau, cùng đóng góp ý kiến vào bản vẽ và giúp người kiến trúc sư hoàn thành bản vẽ để đề đạt lại với họ trong lần sau.
Và cứ thế, đến bản vẽ thứ ba, thứ tư và thứ năm. Cuối cùng, khi người kiến trúc sư cảm thấy đã có được bản vẽ hoàn hảo nhất và không thể cải tiến hơn nữa, anh ta sẽ nói với hai vợ chồng rằng: “Tôi đã cố gắng hết sức và đây là bản thảo tốt nhất mà tôi có thể. Trong đó, có nhiều vấn đề tôi đã xử lý dựa trên các giải pháp về tiêu chuẩn kỹ thuật và kiến trúc cũng như những yếu tố về chuyên môn của mình. Tôi đề nghị là hai người hãy chấp nhận nó”.
Mỗi người bây giờ chỉ có một sự lựa chọn là chấp nhận hoặc không. Khi ra quyết định thì họ đã biết chắc kết quả sẽ nhận được. Và sự chấp nhận của bên này có thể cũng tạo nên sự chấp nhận của bên kia một cách ngẫu nhiên. Quy trình đàm phán một chủ đề không chỉ xoay chuyênển vấn đề để tránh rơi vào đàm phán theo lập trường, mà nó thực sự đơn giản hóa quy trình tìm kiếm các khả năng lựa chọn và ra quyết định.
Trong các cuộc đàm phán khác, ai có thể giữ vai trò như người kiến trúc sư trong trường hợp này? Bạn có thể mời một người thứ ba làm trung gian. Hoặc trong các cuộc đàm phán có nhiều hơn hai bên, bên thứ ba được chọn có thể sẽ là một trong các thành viên, người mà quyền lợi của anh ta không bị ảnh hưởng đến các điều khoản đàm phán.
Trong nhiều cuộc đàm phán, bên thứ ba có thể là bạn. Giả sử như bạn là nhân viên bán hàng của một nhà máy nhựa đang đàm phán một đơn đặt hàng lớn với một khách hàng chuyên sản xuất các loại chai nhựa. Khách hàng muốn có một loại nhựa đặc biệt, nhưng nhà máy rất khó thay đổi quy trình để sản xuất loại nhựa mà họ yêu cầu. Nhiệm vụ của bạn phụ thuộc vào sự tác động lên hợp đồng giữa khách hàng và nhà sản xuất hơn là phụ thuộc vào sự thay đổi các điều khoản.
